一、能源业
在美国和其他地区，天然气和电力工业经历了迅速变革的年代。当调控当局开放市场，给予用户新的选择时，那些为用户服务因而在竞争中受到保护的垂直型综合公用事业的历史模式便趋于衰落。
这一变化的步伐和程度还不很清楚，就好比产业发生混乱时，竞争的反应各不相同；在这种情况下，一家公司究竟应该采取经营型战略，还是转换型战略呢?两家大型能源企业杜克能源公司(Duke
Energy)和安然公司(Enron)的成功事例表明，这两种战略都行得通。
过去10年中，这两家公司获得了上四分位数的股东回报率，安然公司为22％，杜克公司为15％，而能源业(电力和天然气)的平均指数只有11%。据密执安大学商学院和美国质量控制学会(American
Society for Quality Control)编制的指数，杜克公司是全国发电成本最低的公司之一，是用户最满意的头号公用事业。据《幸福》杂志1997年企业声望调查，在431家公司中，安然公司在创新方面名列榜首。
经营性战略和转换性战略本身都是基本完善的，因而无须从理论上推测哪一种战略更好。重要的经验在于，杜克公司和安然公司都干得很好，因为它们选定了它们能够很好地加以实施的战略。杜克公司的经营性战略反映了该公司建造和有效地经营电厂的能力。而安然公司的转换性战略则非常符合它在风险管理、达成交易和财务方面的技能。
杜克公司
杜克公司的核心实力在于它建造和经营有效益的发电厂以及发展或获取有用的技能。1997年，杜克公司的发电成本为每千瓦小时3．3美分。比美国平均发电成本低15％。杜克公司创造的世界记录是，只用25天为威斯康辛电力公司的波因特湖滩核电站(Wisconsin
Electric Power's Point Beach NuclearStation)更换了一台蒸汽发电机。
因此，杜克公司选择了一项能发挥它的传统实力的战略也就不足为奇了。结果，它成功地进入了电力的设计、施工、经营和维修业务领域。杜克公司的全球扩展重点——国际市场的发电项目，同样也是建立在该公司核心能力的基础之上的。事实上，杜克公司一向不愿意超出这一范围，例如它选择的战略是在不确定的美国电力零售市场上不做出重大的转移。
杜克公司的成功说明在经营型战略中掌握正确衡量标准的重要性。成本／业绩措施是公司高层管理者们议事日程的重要部分，是公司各级管理人员专注的工作，而具体资产和组织单位的经理们的职责则是负责衡量他们的业绩。以市场为导向的措施诸如顾客满意度和会计管理等，也要系统地予以指派和监督。
其他许多公用事业部门现在也企图提供综合服务：发电、交易、输送管道与线路以及能源零售。然而，杜克公司决定集中向零售商供应(通过发电或交易)出售给用户的电力。杜克的方案认为，供应能源是实际的、独立的业务，它使杜克公司将来不致失去具有吸引力的零售机遇。虽然这种看法也许有风险，但杜克公司在重点实施中获得了利益。
杜克公司近几年三任首席执行官都认识到建立或购并技术和商务能力的重要性。在Bill
Lee的领导下。1989年杜克公司与美国最大建筑公司之一Fluor Daniel公司建立了50—50的伙伴关系。这笔交易增强了杜克公司在设计、建造、经营和维修矿物燃料发电厂和核发电厂方面的能力。Lee在1994年退休，把领导权交给Bill
Grigg。Grigg继续加强了杜克公司制造低成本发电机的地位。他除了建立为广泛的各类用户提供设计、施工、项目管理、建造、经营和维修业务外，还让杜克公司参与几项国际项目，在所有这些业务中，Grigg力求发挥杜克公司建立和经营有效益的发电厂的核心能力。
然而，Bill Grigg的最大成就是1997年6月的“泛能源”(Pan Energy)合并项目。这是杜克公司能够识别和取得重要互补能力的另一事例。“泛能源”天然气管道业务给了杜克公司向用户提供广泛产品的能力。通过与美孚公司建立“泛能源”伙伴关系，杜克公司还获得了除低成本发电能力以外的重要补充能力——天然气销售、作业现场服务和天然气管道。1997年RickPriory成为杜克公司的首席执行官，他在购买和开发美国发电厂方面作出了几项重大的投资。
对经营型战略来说，掌握正确的衡量标准是至关重要的。
在过去五年中，杜克公司在技术和经营能力方面补充了其对客户产生重要影响所需的综合销售能力。为了达到这种结合，杜克公司设计了全国客户管理项目，动员跨职能部门的协作组来帮助大客户寻找机遇和制订创新性的多产品解决办法。例如，在1997年，杜克公司拿出高于其他14家公司的价格，获得了一项管理特拉华州多佛市175兆瓦发电厂的合同。杜克公司的全国客户管理协作组把杜克公司和Fluor
Daniel公司的技术和经营专业知识与杜克公司能源交易分支机构的交易和风险管理能力结合起来，为多佛市提供10年不变的电力价格。
安然公司
与杜克公司不同，安然公司谋求对行业进行演变，安然公司本是一家美国天然气管道公司。80年代中期，当其他天然气公司力图维持原有的制度保护时，安然公司采取了相反的做法。放开管制有助于产生天然气批发交易市场，安然公司在这一市场上占据统治地位。90年代初期，安然公司在电力交易市场放松管理时又采取了同样的战略。最近，安然公司又在电力零售市场上下了一笔大赌注，在基础设施和建立品牌上大量投资。安然公司还在欧洲、印度和拉丁美洲扩展业务。
在过去10年中，安然公司首席执行官Kenneth Lay经常试图改变能源业的规则。他认识到，为满足客户在交货、风险管理和价格方面的需求，需要提供新的产品和服务，于是他推动放松管制。90年代初期，安然公司通过在需要大量能源的国家里建造天然气管道和电厂的办法，在海外建立了新的天然气市场。与此同时，安然公司进入电力批发市场，击败了最大的电力公用事业公司，创立了巨大而成功的电力交易业务。
最近，安然公司在电力零售市场大力推动放松管制，并在放松管制还未通过时就开始向这一市场大量投资。安然公司再一次发现，可以通过提供具有高度竞争力的产品和服务，来改变游戏规则。尽管有些放开管制的市场放开的步伐缓慢，价格结构不合理(如加利福尼亚州)，迫使安然公司放慢步伐，然而安然公司在改变竞争基础方面仍然处于有利地位。
1998年7月，安然公司领导班子认为，在发展中世界存在着对水和下水道系统的大量需求，这个市场估计有3000亿美元，于是宣布安然公司将努力建立一项全球水业务。作为第一步，安然公司购并了英国一家水和水处理公司“Wessex
Water PLC公司”。
安然公司通过从其他公司收罗人才，来支持它的前景战略。
安然公司从投资银行、商业银行、咨询公司和一流商学院收罗人才，以此来支持它的第一步前景战略。这些管理人才懂得以创新的方式解决问题和作出有重大影响的战略决策。例如，当安然公司开展天然气销售业务时，它提出了建立天然气库的创新观念。有了天然气库，尽管环境很不确定，它能保证公司向独立的电力开发商提供价格固定的合同。安然公司通过不同时间和风险的联营合同把公司的风险降到最低程度。尽管天然气库本身并没有起飞，但联营合同的主意使安然公司能够把它们转化为财务合同。（未完） |
