二、制药业
在90年代以前，制药公司一方面在发现和研制新药上大量投资，另一方面积极向医生推销，以此获得吸引人的回报。专利保护降低了价格竞争的水平，而医疗保险又使消费者对价格相对敏感。药品的品牌完全凭任医生挑选，而医生的选择在很大程度上受到制药公司推销范围的影响。
到了90年代，出现了一种由制药公司和雇主签约，从而提供给雇主固定费用的医疗制度，使过去的做法面临结束的威胁。当制药中介公司(Pharmacybenefits—management
companies)参与到竞争中时，交易模式开始有所改变，它们帮助大集团公司管理成本，鼓励医生选用低成本药品，而不管药品的品牌。这些制药中介公司为它们自己及其合作客户攫取制药业的部分利润，从而给制药业造成利润下降的压力。在90年代初期，这一威胁更加明显，因为克林顿政府公开倡导可控制的医疗模式，结果使制药公司的价格份额大幅下降。
两家主要的制药公司辉瑞公司(Pfizer)和利利公司(Eli Lilly)对可控制医疗制度的到来采取两种大不相同的战略。辉瑞公司基于它在研制和营销方面的传统实力，采取了经营型战略。而利利公司则采取了转换型战略，购并了一家大型制药中介公司来建造它自己的产业。从1992年到1997年，这两家公司都创造了高额的股东财富，利利公司年利润率为40％，辉瑞公司年利润率为35％，而制药业的平均年利润率只有28％。许多制药业专家认为，这两家公司都为未来建立了良好的地位。如果说这两家公司有什么经验的话，这就是：它们各自的技能决定了它们所选择的战略及其成功的实施。
辉瑞公司
当利利公司和其他大制药公司如默克公司(Merck)和史克Smithkline
Beecham公司下大赌注对制药中介公司进行投资时，辉瑞公司仍然坚持制药业的传统模式：优先进行营销和研制。在辉瑞公司的整个历史中，它以拼命工作和求实风格著称。人们认为，辉瑞公司的营销人员对许多医生的处方选择有很大影响；而辉瑞公司的研究部门非常出色，在制药业中的生产率和时间性方面居市场领先地位。据1995年制药业的一项调查，辉瑞公司的“新药研制开发组开发一种药品从提出概念到临床试用的速度比制药的平均速度——190人／年还要快1／3。”
辉瑞公司和利利公司都创造了高额的股东财富
辉瑞公司的首席执行官William Steere原是一名销售员，1959年进入该公司，在营销部门逐级晋升，他已全身心致力于建立制药业最具实力的营销队伍之中了。他个人的经验告诉他，新药的优点只有通过熟练的销售代理人介绍之后，才能在工作繁忙的医生那里挂上号。与制药业的趋势背道而驰，Steere把辉瑞公司在美国的销售人员从1990年的1500人增加到1997年的3467人。他经常雇用其他公司的人才。辉瑞公司目前拥有制药业在规模和人才上最强大的营销部门之一。辉瑞的营销部门采用优越的信息系统和技术追踪医生们的处方史，据此作出最广泛的营销努力。辉瑞公司的信息系统也促使高级管理层扩充其营销部门，追踪其业绩，并把业绩与报酬联系在一起。强大的营销能力是辉瑞公司的一项重要资产，它使辉瑞公司获得其他公司生产的几种主要药品的联合推销权。
当Steere于1991年任辉瑞公司首席执行官时，他从前任Edmund Pratt手中接过了已大力投资10年的研究和开发部门。辉瑞公司雇用了许多制药业中最有经验和才能的科学家，向他们提供可观的报酬以及无与伦比的从事先进研究的机会。研究组制定了高效率的管理流程，包括关于早期营销投入的规定和提供实际成果的绝对承诺。
许多其他制药公司不愿取消可疑的研究项目，但辉瑞公司在研究项目的每一开发阶段都有严格的管理制度。研究组采用“步骤图表”，表明在药品的每一开发阶段手头应有多少项有前途的药品可以弥补损耗率。这些建立在机器统计模式基础上的图表，帮助科学家努力取得良好的业务成果。这种管理办法加上每年递增18％(制药业平均年增长率为9％)的研究开发预算，使产品渠道得以充实。
辉瑞公司提供了一个极好的例子，表明企业领导人怎样才能够认识到他们的企业在哪些方面是行家里手，并运用这种认识去建立高明的战略。辉瑞公司遵循的是制药业的传统做法，注重营销和研究。这种经营型战略固然不如产业大改组的做法那样吸引人，但它同样取得了令人羡慕的回报。
利利公司
与William Steere不同，利利公司1993年以来的首席执行者RandallTobias是制药业的外来者。Tobias原是AT＆T公司的前任副董事长，自1986年起任利利公司董事会的独立成员。他为利利公司选择的转换型战略——重新考虑公司的业务重点，并愿意在未来制药业中重新定位。这一点成为公司最高领导班子的力量所在。
Tobias清楚认识到转换战略带来的特定挑战，他建立了两个管理委员会。一个委员会负责日常经营管理，另一个是政策委员会，负责高层战略导向。Tobias任政策委员会主席。政策委员会的每位成员也在经营委员会中工作。这种安排帮助Tobias在从事日常经营活动的同时，重点关注战略日程并领导转换的过程。
Tobias为一家主要的制药中介公司“PCS Health Systems”化费了40亿美元，以期能利用这项与利利公司的优势无关的新兴产业。这一做法表明，转换型战略在性质上是有风险的，因为制药中介公司的出现并没有像预计的那样使制药业重新改组。其部分原因是，美国联邦贸易委员会对制药公司的垂直一体化持怀疑态度。此外，许多医院和医疗计划都是制药中介公司的客户，它们认为这种垂直一体化有其潜在的自相矛盾性。制药公司拥有制药中介公司是否具有战略意义显然还是个问题。这种不确定性迫使利利公司于1997年注销了大笔有关PCS的交易。然而，利利公司过去五年中优异的财务业绩表明，首席执行官的战略是完善的，因为这一战略还涉及许多其他领域。
Tobias在公司内部提拔业绩优异的人员，并从外部聘请人员，建立起一个得力的领导班子。他还重新审定了利利公司的业务构成。当Tobias接管公司时，公司不仅经营核心制药业务，还经营动物保健、化妆品和医疗器械。Tobias放弃了大多数非核心业务。最主要的是，他放弃了医疗器械业务，将其创造性地让产易股，获得10亿美元现金。第一步，利利公司建立了一家名叫Guidant的独资分公司，并把这家分公司20％的股票在首次公开出售时售出，以建立股价。6个月以后，利利公司又将该分公司其余80％的股票出售给利利公司的股东，以换取利利公司的股权。事实证明，这一措施是一项高明的战略举措，它使Guidant公司有了一个好的开端，为利利公司的核心业务提供资金，并腾出管理时间和精力投入盈利性业务。
利利公司放弃的其他实体有：日本Elanco公司(生产农产品和空胶囊)的50％股权；利利硬胶公司(Eli
Lilly Hard Gelatin)的胶囊业务，售得l.2亿美元；IVAC公司(医疗和外科器械)，售得2亿美元。与此同时，利利公司实施购并以加强它的核心业务：收购Somatogen公司13．5％的股权(2000万美元)作为开发和推销血液代用品的战略合伙的一部分；收购Sphinx公司100％的股权(7200万美元)和Millennium
Bio Therapeutics公司18％的股权(2000万美元)，旨在使利利公司具备先进的识别顺利的化学试剂的能力。1997年利利公司加速了技术交易的步伐，建立了获取有前途的产品和技术的关系网络。
利利公司擅长及时作出这类证券决策。一切转换型战略都要求公司作出艰难的战略选择，诸如领先进入新兴市场的投资、技术投资以及建造还是收购等等。尽管对利利公司的某几项投资还难以作出判断，但利利公司早些时候达成的交易表明，该公司依靠战略联营和关系，正在创立强大的制药业证券结构。
Tobias改组了利利公司的传染病、癌症、心血管、内分泌和神经科学等五个医疗领域的职能结构。在这些领域中，利利公司有强大的实力和巨大的尚未得以满足的需求。在改组过程中，Tobias还重新评估了利利公司总的成本竞争力，通过提前退休计划裁减了4000名员工。这一计划的主要目标有二：一是精简多余的雇员；二是清除那些不适应转换型战略的人员。裁员是自上而下推行的，迅速实施，旨在发现和提拔业绩优异的员工，这些人在通常环境下是不能获得晋升的。这些人事决策使转换型战略一开始就跃进一步。
经营型战略和转换型略都能在同一产业和同一时间里获得成功。
William Steere发扬高度集中和讲求实际的企业传统，奉行制药业的传统战略。而Randall
Tobias则提出一项成功的创新与改革前景，发挥愿意采取步骤走出围墙的企业冒险精神。这两位领导人的成功表明，企业只要集中力量干它能够干好的事，就获得成功。在许多产业中，正确的道路并非惟有一条。战略的选择和评估，离不开公司把战略付诸实施的技能。能源业的杜克公司和安然公司以及制药业的辉瑞公司和利利公司的事例表明，不论经营型还是转换型战略，都能在同一产业和同一时间里取得杰出的成果。
然而，这并不是说永远没有一条惟一正确的战略。例如，在80年代和90年代初，沃尔—马特(Wal—Mart)公司通过它在信息技术、物流基础设施以及一线实施方面的优势，把折扣零售业务改为纯经营型战略。就整体而言，奉行转换型战略的公司失败了。与此相反，在生物工程和电子商务方面，转换型战略是惟一成功之道，至少在今后几年内是如此，因为这些领域的产业结构反复无常。
最后，有时企业的高层领导必须力求取得优异业绩，并同时重新考虑企业的整体业务，这就是说要同时执行经营型战略和转换型战略。很少有公司能做到这一点。然而，福特汽车公司和英国航空公司最近这样做了。这种特殊情况总是伴随着高层领导人的更迭，英国航空公司更换了首席执行官，而福特公司则在高级管理层引进不少人才。新的领导人通常要实施为期几年的改革计划。
尽管有一些例外的事例，我们认为大多数公司如果把战略选择看作是一种有可能付诸实施的艺术，那就可以从中获益。一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。重要的是，战略的选择要符合公司的具体情况，能满足公司的财务目标，能最佳地适应公司高级领导人的能力、公司的组织技能、公司的风险管理办法以及公司的监控系统。 |
