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拓展市场需先换思路 |
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多数公司的目标是与对手竞争并最终打败对手，所采取的策略一般集中于同一竞争领域。从传统意义上讲，这些公司都知道自己的客户的类型、客户的价值观以及公司应提供产品或服务的范围。但它们越明白该如何竞争，竞争就越集中，结果一是成本增加，二是质量提高，三是成本增加，质量提高。
拓展市场空间，管理者不应只局限于在大家已经接受的领域内竞争，而应跨越这些领域，系统地进行研究。只有这样，公司才能发现代表真正价值突破地未被占领地领域，具体可以从以下几个方面考虑：
由关注行业内对手转向超越替代行业
顾客在作购买决策时，常会自然而然地权衡是否购买替代品。价格的变化、样式的变化，甚至一场新的广告战都会引起同行竞争者的巨大反应，但替代行业采取同样的行动通常却不会引起人们的注意。事实上，替代行业间的空间可以为价值创新提供新的机遇，企业在关注同业间竞争的同时，一定不能忽视研究自己的相关行业。
由关注战略群体内的竞争位次转向跨越这些战略群体
所谓战略群体，是指一群在既定目标市场实施相似战略的企业。在多数行业中，所有持不同战略的从业者都可以归结于几个战略群体内。一般可以根据价格与业绩把战略群体分成不同等级，多数公司关心的是如何在战略群体内提高竞争位次。其实，企业可以在了解影响顾客购买决策的因素基础上，融合不同战略群体的特点，超出现有的战略群体，创造一个新的市场。
由关注提高对顾客群的服务质量转向重新定义行业内的顾客群
在多数行业，竞争者关心的是普通意义上的目标顾客，而现实生活中直接或间接参与购买决策的是一条顾客链，包括购买者、使用者和影响者。花钱购买产品或服务的购买者并不一定是实际使用者，有些情况下，影响者的作用也很重要。
同一行业的各个公司常将目标定在不同的顾客细分市场上，有的面向多数顾客，有的面向少数顾客。而一个行业一般只瞄准一个顾客群，如制药业是以影响者——医生为目标，而办公设备行业大多关注的是购买者——公司采购部门。这种目标定位往往是行业行为的结果，很少引起人们的质疑。假若在顾客群定位方面向传统的行业做法发起挑战，便能发现新的市场空间。这样，公司就会弄清应如何重新设计价值曲线，重新定位于以前忽视了的顾客群。
由关注本行业产品价值的最大化转向提供行业外的补充性产品。
几乎没有任何产品是在真空状态下使用的，大多数情况下，其他产品会影响到它们的价值。但在多数行业中，竞争对手只围绕行业内的产品做文章。以电影院为例，为孩子找临时保姆及停车的难易程度与费用等补充性服务不属于传统意义上的电影院的业务范畴，但却会影响到人们对电影院业务的需求。
补充性产品中往往蕴藏着未开发的价值，关键是要确定如何全面地帮助顾客选择一种产品。有一种简单的方法就是，考虑在使用你的产品之前、之中、之后都会出现什么问题，比如去看电影之前需要找保姆、需要停车。因此，公司可以通过瞄准其产品价值的补充性产品拓展新的市场空间。
由关注价格-业绩的改进转向重新思考行业的功能-情感定位
行业竞争一般不仅围绕人们已经认同的产品与服务的范围进行，还可能会围绕两种基本吸引力进行：有些行业的竞争主要集中在按效用计算的价格和功能方面，其吸引力属理性吸引力；其他行业主要是情感方面的竞争，其吸引力为情感吸引力。
多数产品所具有的这种或那种吸引力极少是内在性的，而是过去公司间的竞争方式造成的。公司间的竞争方式无意中教给了消费者应期待什么，公司的行为又周期性地强化了顾客的预期。随着时间的推移，功能定位的行业更加以功能为主，情感定位的行业更加强调情感。而公司在向本行业功能—
情感定位发起挑战的过程中，往往能发现新的市场空间。如星巴克（Starbucks）咖啡就是将功能产品转为情感产品的典范。多年来，咖啡业被看作是日用品行业，其特点是为抢占市场而不断地大降价。星巴克公司却没有将咖啡看作是功能产品，象其他咖啡公司一样销售听装的日用品咖啡，而是开设咖啡店，提供的是高雅的聚会场所、地位的标志、身份的象征与创新的咖啡饮用方式，从而把星巴克咖啡变成了一种情感经历，将普通人变为咖啡鉴赏家，使这些人认为3美元一杯咖啡的高价合情合理。几乎没有做任何广告，星巴克就成为世界的知名品牌，其利润约等于此行业平均利润的5倍。 |
摘自 中国管理在线 |
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