| 如果要对中国目前的经济选定一个基本特征的话，那最具概括性和说服力的应是“速变”。诸多思想敏锐的学者、企业家关注着这种风起云涌的“速变”，并创造出“模式转型”、“二次创业”、“激活”一些概念来概括、解释这场巨变，这在一定程度上指导着中国企业管理平台的重构。 短命的哀歌
在对中国企业成败案例的分析中，我们发现中国企业平均寿命只有6．5—7岁，民营企业只有2．9岁。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91．4％的企业已烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3％左右。而列居排位500强或与之相当的跨国公司平均寿命大约在40岁到50岁之间。
中国企业的短命，缘于管理理念与管理技术过于狭隘地建立在经济学的语言与政治学的思维之上，它们仅问利润，酷爱运动。利润数字即使再清楚，也只能说明过去，并不能表明将会导致企业健康恶化的潜在因素；运动让企业成了制造新闻的机器和充斥官僚主义的政治集团。企业的生存品质———所谓的“功”就是创新、合作、学习、文化和人力。
管理：有管无理的机制
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写到：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”一语中的，但不够具体。我们补充的是：中国企业管理工作中的“管”与“理”遵照80％∶20％的比例，而世界经济发达国家的企业管理工作中的“管”与“理”遵照20％∶80％的比例。
中国企业的管理水平落后就落后在这两个“二八现象”上，其原因在于管理机制的畸形。在调查中我们发现许多企业因有一套规章制度和指挥流程而认定有良好的管理机制。但仅有规章制度和指挥流程，管理机制的运行很难告别戴草帽、扎领带的尴尬局面，管理者一直在指挥、指挥、再指挥，却发现本来很简单的事反倒变得很复杂，工作没有进展甚至远离目标；领导苦于规章制度到具体事上无用，部门间相互扯皮，举起板子找不到屁股打。
良好的管理机制应有权责明确的制度，但这远远不够，还应有企业文化的润滑和组织架构的匹配。当企业有了良好的管理机制后，企业主管可以像美国通用电气公司总裁韦尔奇一样把“管理得少，就是管得好”作为最高经营原则。
战略：有战无略的导航
在我们调查统计结果中，57％的企业不知道如何制定企业战略，69％的企业对战略管理是模糊的。在不少企业还听到这样的声音：“局势变化这么快，战略没有存在理由”；“还不知道干几天，战略有何用”等。而最近在一家特大型企业进行咨询时遇到一件事就像是为这种认识作了现实的注脚。中国企业的战略管理充斥着暴富和浮躁的心态，有战无略。其表现有以下几种：
1．石论：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩。有一个企业，在6年内连续投资15个项目，小者投入3000万元，大者1个多亿，最后只能打水漂。广州乙烯、中原制药只是曝了光的冰山一角。
2．猫论：逮住老鼠即好猫的唯实论。企业尊奉的是不论远方如何，先抓住最近的钱票再说，活力28要上矿泉水，荣昌肛泰有口服液，恨不得什么产业都经营。我们发现了70％的企业是搞单一产业的，19％的企业是搞相关多元产业的，只有11％的企业是搞非相关多元产业的。19％的企业在搞相关多元产业时是围绕技术———市场这两大核心业务发展的。中国企业没有韬略的多元化带来的结果是竞争优势的丧失。
3．龙论：信奉产、供、销一条龙。这种企业的战略是内向化的，希望把能够增加价值的纵向环节都抓在手里，不愿将与竞争者的竞争和合作、与上游下游的联盟和虚拟等关系整合起来，以集中有限资源凸现核心业务能力。龙论的战略要么自己上、要么并购，搞得自己像条恐龙，全身上下没有一点有实力的地方，且臃肿庞大、反应迟钝。
4．蛙论：像青蛙一样跳跃发展。这种企业的战略是非连续的、跳跃式的，如科利华企业的“量子”理论。在蛙论指导下的企业我们称之为经济型公司。经济型公司为利润而管理，纯粹忙于为一小部分人或个人创造财富，而不注重组织品质的持续演进。
在以上战略思维指导下，中国企业要么速生速亡，要么绕弯走路跌破鼻子。作为一种建议是：战略管理要考虑———公司的强项与弱项、产业机会与威胁、产业内外合作联盟的能力、关键实施的个人价值和广泛的社会期望这五种关键因素。
文化：有文无化的平台
没有文化的企业是没有长久生命力的企业，文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。文化是积聚在企业体内的内功和能量。它无法创造价值，但它通过凝聚———裂变的循环过程提升企业的向心力和发展力。
有这样一个故事：如果一个犹太人在美国某地开了一个修车站，那么第二个犹太人来此地就会想法开一个饮食店。如果一个中国人在某地开了一个修车站，第二、第三个中国人来此地往往开的还是修车站。这不只是一个笑话！
我们在研究过程中发现中国企业的企业文化就像中国的公园一样，千园一面，似曾相识。这只是我们关于中国企业文化研究的结果之一。第二，我们惊讶地发现企业文化对中国企业来说是导出的，而不是导入的。企业文化建设走向了狭义的文化活动，不知不觉地界定于精神文明的范畴，制造新闻或糊弄上级，而不是“经攻文固”地获取全员的认同以形成凝聚力，真正发挥出化育人魂的作用。
营销：有销无营的战车
我们的调查统计结果显示有64％的企业主管认为市场营销与开展一场运动没有什么差别。纵观中国市场的活动，被冠之以营销的，不外乎这样一些情况：广告轰炸、公关造势、价格争斗、人海战术、标王拚抢及黑色渠道等。在这些烟幕的掩护下，产品一时间确能大行其道，但各领风骚没几年一个个风风火火地起来又痛痛快快地趴下，造就的只是市场流星。一个个企业的流逝像一首首市场营销的哀歌，将中国企业有销无营、只销不营、投机取巧销售、营销整合短边之窘态、品牌延伸之荒诞，逼真地刻画在市场的碑石之上。三株、爱多、巨人、太阳神不正是有力的注脚？72％的企业主管不知道如何制定企业总体营销战略，69％的企业主管对定位模糊、对品牌延伸糊涂。
所谓营销，应是营与销的组合，即在营造生存空间的同时销售产品，在销售产品的过程中积极营造生存空间。如何营造生存空间？第一是长远性，绝不能纠缠短期的销售业绩，从产品命名到品牌定位都应致力于企业的长期发展战略；第二是整合性，要将产品、价格通路、广告、促销等营销手段有机整合起来，经过科学而艺术的细分、定位、推广、巩固等步骤锁定市场，忌短边效应；第三是全员性，需要将营销、财务、制造、研发、采购等所有部门整合起来，一个都不能少，协作制胜；第四是共生性，需要将与竞争者的竞争和合作，与客户、供方的联盟和虚拟等关系整合起来，构筑核心业务能力，杠杆超越。 |
