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海尔的彩电思路 |
陈婷 陈军君 |
当越来越多的彩电大企业为日益严峻的库存压力一筹莫展、不得不动用最不愿意使用的价格武器时，彩电行业的后进入者海尔却稳稳当当地实现了“价高和不寡”，张瑞敏给新闻界撂出一句话：不爱价格爱价值。说这话时他手里握着刚刚上市的美高美彩电的业绩单
最近，海尔集团CEO张瑞敏在企业内部反复给员工讲一个案例：美高美彩电的成功开发，产品从设计到整体投入市场，仅仅花了2个月的时间（国际上的最好纪录是3个月）。美高美9月份上市以来，迅速引来众多国际经销商的青睐。美高美为什么这么“美”？
海尔“找死”上彩电
海尔彩电诞生于1997年，正是长虹发动价格战，带动国产彩电业整体上升的阶段，国产彩电四大品牌（长虹、康佳、熊猫、TCL）当年占领了中国彩电市场的半壁江山，剩下的一半市场则由第二梯队和第三梯队以及不肯善罢甘休的国外品牌瓜分。以做白色家电闻名的海尔上彩电的消息一经传开，业界哗然，赞成者少，批评者多，按传统的思维方式，海尔上彩电纯粹是“找死”。记者当年采访张瑞敏时，他却为自己找到了一个非常可靠的市场空间：开发与数字技术相关的产品，用整合优势资源的概念制造彩电。后来海尔彩电推出的探路者、开创者、先行者都为海尔创造了意想不到的业绩。但谁也没想到，中国彩电业没能实现理想的优胜劣汰，价格战线长得惊人。在这一市场环境中生存，张瑞敏也常常会有压力，但对于价格战，他似乎永远是个局外人，他不想把自己和辛苦创立的企业拖入战火延绵的价格战中，他为自己确立了崇高的理想：进入世界500强。但其间的市场风雨不止一次地冲击他。
1998年，长虹屯集彩管，康佳、TCL、海信几大家的老总都有些坐不住了，但海尔依然沉住了气。在长虹重创之后的两年里，彩电业的主题依然是降价，海尔也依然我行我素。有人说，张瑞敏是彩电价格战中惟一言而有信的人，张瑞敏则说：我要为自己的目标确定战略。
流程再造：仓库由水库变成河流
从1999年开始，流程再造逐渐在海尔内部深入人心。流程再造就是企业规模化以后，把效率提高。按照张瑞敏的分析，企业规模化以后，容易出现大企业病，大的缺点就是笨。张瑞敏提出建立内部市场链，把原来对领导负责改为对市场负责。“人人都是市场，人人要面对一个市场”。班车司机的市场是坐车的员工，如果员工对司机服务不满意，可以索赔。市场链观念延伸到业务方面，就是业务流程的再造。业务流程就是从采购、制造到销售，还有服务流程，从餐饮、设备到能源动力都有各自的市场。这样规模有了，效率也有了。海尔在国内有两万多名职工，加上国外的员工总共3万多人，原来的从属关系都变成了市场关系，每个人都对自己的市场负责。
张瑞敏的流程再造中，有三个著名的“流”——商流、物流和资金流。商流即所有的销售服务都在一个平台上，原来一个产品一个销售公司，现在取消了，区域化、当地化，所有的东西都在当地做，缩短了流程距离，也提高了效率。在青岛街头，随处可以看到海尔的物流车，张瑞敏打比方说，原先的仓库像水库，库存的成品、半成品及原材料都要占用资金。张瑞敏提出将水库改造成一条河，河里的水是可以流动的。采购的原材料只许在仓库里存10个小时，最多不超过3天，以时间消灭空间，这一举措仅在青岛本地就取消了24万平方米的库存。美高美正是在这样的环境下产生的。海尔信息产品部部长喻子达说：美高美将成为一个著名的案例载入海尔的史册，它使流程再造真正发挥了作用。
创新是永恒的主题
几乎所有的彩电巨头们都在抱怨，彩电行业优不胜、劣不汰的罪魁祸首是地方保护，但在实际操作中，谁受到保护都不会推辞。张瑞敏也说过，在一个不太规范的市场中规范地运作有时是非常危险的。但张瑞敏坚持一点：不要抱怨但求超越。美高美是最好的例子。喻子达说，张首席不让我们参与价格战，是因为我们是为了增长而不仅是为了生存，创新是我们永恒的主题。
按张瑞敏的计划，海尔的每一种产品在国内的市场份额都要达到30％左右，冰箱、空调、洗衣机、冰柜等产品早已达到了这个要求，只有彩电还在爬坡。张瑞敏的解释是，占领一定的市场份额，不是终极目标，海尔的终极目标是用户满意。
多方的创新促成了海尔今天的成功。例如，当国产彩电还是不分品牌只按型号堆在一起出售的时候，海尔一上市就布置了统一的展台，派出着装统一的直销员。此外，技术、营销、服务方面的创新都很关键。以前彩电实行厂家联保，但海尔认为这不是以消费者满意为中心的，所以海尔仍然坚持“全天候、全方位、全无忧”的上门服务，这一创举引发了彩电服务的革命。
海尔的创新似乎没有停止。喻子达说：我们的思路十分清晰，按照我们既定战略一步一步走下去。海尔在青岛和合肥新近建了两条最先进的生产线，彩电行业现在敢于建生产线的也只有海尔一家。海尔彩电将大踏步前行。 |
摘自
中国经济时报 |
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