| 在过去的10年里，包括立邦在内的世界10大涂料公司中的大部分，已用不同的方式先后在华建厂扩容，把涂料产业带进了一个全面产品竞争时代。在今后的10年，随着品牌认知的不断强化、产品性价比的不断提高。销售网络的不断巩固，外资公司仍然会凭借其资金和技术优势，在新渠道业务和分销服务上进一步拉大与国内企业的距离。
变革，从渠道开始
在传统销售渠道的开发和应用中，渠道的“话语权”集中于生产商、代理商或大零售商的任一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额争占的平衡与较量天天都在上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，大家都倾己所能，力图成为“渠道船长”。
自1992年在中国投资建厂以来，著名的涂料制造商立邦漆通过成功的分销管理和品牌运作，一路高歌，建立起3家独资厂、1家合资厂以及遍布全国的销售渠道和服务机构，成为家用装饰漆领域的旗舰品牌，它的一次次市场动作也常常成为引领行业风云的趋势力量。
在与代理商、经销商的合作中，畅销产品和强势品牌常常面临着来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。优识资讯系统公司在一篇分析报告中指出：“龙头产品”的地位是每个生产商的渴望，然而也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明在自己的商店中至少是在该品类产品售价的低廉，并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵吸引零售商和普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了其营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为大品牌生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们相信；销量做得越大，对自己的整体营运资源占用就越多，对整体赢利能力带来的负面影响也就越大，而经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。
所以，很多跨国公司进入中国后，在其苦心经营的渠道面前，常常显得那么的无措与无奈。立邦漆也同样曾经身受其困：代理商利润的降低带来合作积极性的降低；合同外的谈判变得频繁和应急；价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；科学的产品标准遭到一些非客观的评议；正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；市场活动的代价与执行难度日益增大；非自营商店的销售误导使得顾客出现人为流失；分支机构的渠道管理难度与服务成本加大……曾有一经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑：产品是你的、消费者也是你的(认牌上门)。忙了几年。现在发现连“我”都是你的。真不知道在你们眼里，我的分量是不是就是那么几个网点、几十排货架?一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢?
就在这时，敏锐的立邦人发现了突破的先机，一个一举数得的妙招产生了——那就是从渠道突破，建立起“协同式渠道”、“伙伴式关系”新型厂商合作模式。
用渠道建立共同远景
在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成的，虽然单店销售额低，但总量巨大。即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样，在中国扮演代理商角色的也多是些发展历史不长、资金规模有限的中小企业。代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。而建立在猜疑、隔阂基础上的短期互利合作关系也渐渐成为各自变革的障碍。
2000年初，立邦漆经过系统的产品规划与流程再造，设计出具有战略意义的新产品新渠道推广方案——CCM(Color Creation Manoeuvre)产品及个性配色中心推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式。立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以“立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创造了条件。
这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。立邦漆没有考虑自己营建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极的鼓励他们共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了帮助更多的经销商进入这一领域，立邦公司又与中国银行签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。
其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为这些传统业主实现转型提供了可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今，立邦已在全国建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位，并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群。很多经销商通过 CCM的实际推广，重新定位了自己企业的发展方向。同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。
让渠道提供增值服务
生产商的渠道优势依赖于具有核心竞争力的产品，同时又能在渠道管理中，把“渠道”视为“产品”来经营，利用后继服务帮助供应链中其他环节建立增值平台，获得期外利益，以延续渠道的稳定性和成长性。这是渠道开发与管理的关键。
在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中。消费者的利益是显见的：可以选择更多产品；满足了个性化消费需求；能够按需选量，不受传统成品规格限制，获得可见的实惠。对经销商而言，原先需要大量预购不同色彩的成品，现在只需及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户需要，运作资金和物流成本也大为降低，而这正是中小业主以往最大的投资疑虑。
在“CCM个性配色中心”这种技术型渠道的背后是立邦系统化、人性化的“渠道协同式服务”。目前，其自营的以区域市场管理和渠道服务为职能的“立邦漆服务中心”，几乎渗透到每一个大中城市。分属不同服务中心的销售代表与服务代表，充当着市场开拓和渠道管理的主要角色。蒋先生是他们中的一员，他常驻某个地级市，一个月里他的拜访对象不仅包括代理商和零售店，还有因为行业特性需要对接的各种指导，应用单位，如设计院、规划局、建筑商、装潢公司、小区业主等，他的拜访频率是同业其他厂家销售人员的5～8倍。而他这样做，最直接的目的就是为现有的渠道寻找更多的生意机会，并且为不同的经销商选择适合他们经营特点的上下游伙伴。同时，公司也为他提供了有力的销售工具，如通过安装在网点的POS机对终端信息进行销售分析；举办面向某一区域或特定客户的技术研讨会；专为工程客户开放的“立邦工程资讯网站”；面向经销商、消费者的800呼叫中心；面向装潢工、家庭用户的涂装、色彩技能训练及一线营业人员的推销培训等等，这些都能帮助他密切客户关系、稳定渠道和增加销售机会。
代理商、零售商通过这种深度服务，加深了对相互合作关系的理解。谁做渠道领航员、谁控制渠道变革的方向，更多取决于他有无对市场的前瞻把握能力；而具体到区域市场，谁做渠道船长、谁是渠道的最大收益者，则取决于他是否更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。
渠道不在于“所有”，而在于“所用”。立邦漆这场几乎是悄无声息的变革，在涂料行业形成了一股强大的洪流。并已凸显出巨大而深远的影响力。
立邦的启示
1．传统渠道的“不归路”
广告商林先生赚的“第一桶金”是在3年前，他为一家著名家电企业制作大量的直营店、加盟店店招。当时那家企业正如火如荼地进行着一场“决胜终端”的“渠道革命”，林先生几乎跑遍了全省所有的地市县，甚至一些乡镇。但3年后的今天，林先生已万分感慨：那家企业辛辛苦苦开垦出的网点已悉数消失!
谁动了我的“渠道”?貌似强大的品牌为何支撑不起本应坚强的“渠道”?而拯救“渠道脆弱症”的“钙片”又在哪里?
立邦的行动告诉我们：以往的经验已不足以借鉴，我们必须重新认识原以为熟悉的一切。
2．渠道变革：长治才能久安
在上海的街头，稍加留意你会发现：街头巷尾许多杂货店换上了全新统一的“易购超便利”招牌。这是一家网络销售公司对社会烟杂零散网点的收编行动，它利用自己的电子商务交易平台，发挥商品采购、物流配送、服务管理等整体资源优势，构筑一个自称“比超市更灵活、比便利店更便利”的“超便利”全新零售渠道。其当家人说“我们卖的不仅是商品，更是一种增值服务”。在短兵相接的便利连锁业大战中，这一新业态的生命力最终取决于它会形成一个怎样的渠道协同关系，以及这种关系能带来怎样的增值服务。
你的渠道是否也面临着变革?你该怎样动渠道?这可能是今后10年，中国生产企业和流通企业都要费心劳神的长期课题。 |
